Abbiamo voltato pagina, viene da dire, con l’inizio di questo nuovo decennio. Il fatto di lasciarsi alle spalle il 2009 con una pesantissima crisi finanziaria che ha ridisegnato le logiche economiche globali ci spinge a vedere la transizione come una nuova linea di partenza, come aver dato un colpo di spugna al passato ed essere pronti per le nuove sfide. Ma sarà veramente così?
Se escludiamo la consapevolezza ormai condivisa a livello globale che “nulla sarà più come prima” di certo c’è ancora poco. Siamo consci però che lo scenario internazionale presenta regole del gioco completamente diverse rispetto al passato. L’obiettivo deve essere dunque quello di ri-partire ma con giusta lucidità e obiettività, tale da definire, per i prossimi mesi e anni (visto che un decennio alle spalle significa anche un nuovo decennio da affrontare) una sana pianificazione strategica.
Tale termine non è un elemento stilistico usato dai consulenti per condire al meglio le relazioni ai clienti, ma piuttosto una buona norma per l’azienda che oggi, e per il futuro che si appresta ad affrontare, deve avere un “navigatore” adatto al percorso che intende seguire. La visione di lungo termine è uno strumento necessario per poter competere con i nuovi attori di riferimento.
L’approccio ai mercati internazionali (per internazionali intendiamo quelli extracomunitari, in quanto i paesi Europei sono ormai da configurare come un mercato interno) presuppone un’evoluzione importante della cultura imprenditoriale unita ad una necessità di finanza straordinaria. Affrontare nuovi mercati è infatti un’operazione che esce dalla routine dell’impresa, dal suo contesto ordinario, e presuppone una serie di elementi che ne muteranno inevitabilmente la fisionomia.
Molte imprese, nel decennio precedente, si sono dimenticate che senza un piano ben definito (e qui parliamo di numeri) diventa difficile ottenere risultati tangibili. E, complice anche la crisi, abbiamo visto belle esperienze naufragare inevitabilmente su scogli lontani, vittime di una mancata capacità di concepire il percorso ottimale. Va sfatato poi il mito che solo le grandi imprese possono e devono fare pianificazione strategica. Anche una piccola azienda ha il compito di tracciare una linea di azione coerente con la propria struttura, capacità e obiettivi.
Se quanto detto è condivisibile, è pur vero che l’approccio ai mercati esteri rimane una delle poche soluzioni (unitamente all’innovazione di prodotto e processo) che le nostre imprese possono sfruttare al fine di competere nel mercato globale.
Ma la somma dei fattori ci porta inevitabilmente alla considerazione di molti imprenditori, che affermano “la nostra impresa non ha le dimensioni e la struttura per investire in un percorso di internazionalizzaizone coerente con la complessità del mercato di riferimento”.
Siamo conviti che, mercati complessi quanto fondamentali per lo sviluppo delle nostre imprese, mercati come l’India, la Cina, il Vietnam, il Brasile, e altri che anche in tempo di crisi hanno macinato PIL sensazionali, vadano approcciati grazie ad aggregazioni e integrazioni delle nostre imprese. Lo sforzo di alcune delle istituzioni nazionali sta già portando buoni frutti (penso alle ATI per la costruzione di reti temporanee con scopi pionieristici), ma è solo un primo passo. Volontà e perseveranza sono elementi imprescindibili, da parte delle imprese stesse, nella costante azione di repressione dell’individualismo verso l’esasperazione di una forza da mettere a fattor comune per perseguire l’obiettivo. Octagona, insieme a Scouting India, è pronta ad assistervi in questo.
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