Among the main challenges for the exporter, however, certainly emerges the process of identifying markets with the greatest potential. How to select priority foreign markets?
L’obiettivo non è banale. I fattori da tenere in considerazione sono infatti molteplici e l’individuazione degli elementi chiave risulta fondamentale: ecco perché è necessario sviluppare un piano d’azione costituito in diverse fasi.
The determinants that cross-directionally guide the decisions of all exporting companies are generally common regardless of the sector of origin. Il primo step è infatti l’analisi aziendale: quali sono i suoi punti di forza, quali sono i punti di debolezza, le sue potenzialità e, più in generale, la sua offerta di valore. In altre parole, in questa prima fase si cerca di capire in cosa l’azienda si differenzia dalla concorrenza, e il perché i potenziali acquirenti dovrebbero scegliere i suoi prodotti rispetto a quello di altri.
The second step is the definition of some economic variables: in this it will be possible to understand the export potential of that product in one or more foreign target markets.
In detail, the first indicator in importance is often a country's economic growth: più è dinamica la crescita del Prodotto Interno Lordo, più è probabile che quel mercato sia, o si prepari a diventare, un interessante meta per l’export della propria azienda. È l’esempio dei Paesi dell’Area ASEAN (Vietnam, Corea del Sud, Indonesia, su tutti), oppure dell’India, Paesi ovvero che presentano un grande tasso di crescita economica.
A second criterion of choice may be proximity, understood as both logistical distance and cultural distance. Nel primo caso infatti, se si considerano Paesi molto distanti dall’Italia, bisogna tenere in conto del Greater economic effort required in terms of transportation, nonché le relative tempistiche. Se ad esempio un’azienda italiana esporta in Cina, dovrà considerare il costo di un trasporto marittimo e delle relative tempistiche di spedizione. Al contrario, se un’azienda italiana esporta in Francia e Germania, molto probabilmente il trasporto avviene su strada, con costi e tempi molto differenti rispetto al primo caso.
In addition, cultural differences in the country of destination must also be considered.e: se ad esempio un’azienda impegnata nel settore food & beverage, dovrà considerare attentamente quali prodotti e quali ingredienti vende e utilizza prima di intraprendere un’azione commerciale in Medio Oriente, data la grande presenza di cittadini che non consumano maiale e ingredienti derivati.
Another element of fundamental importance is then the presence of customs duties, and more generally the legislation of the country of destination. Considering product requirements, required certifications, and any associated costs are necessary steps before undertaking any decision on the final target market.
After evaluating the initial elements presented so far, it is important to sharply skim the potential alternatives. To narrow them down, you can start with a series of operational steps listed below.
Even if you are exporting for the first time, you are still likely to have dealt with customers from other countries. If such experiences were positive, even if occasional, why not use them as a starting point? Se poi già si opera all’estero e si punta a un’espansione, è sensato cominciare da nazioni affini – per ragioni economiche, politiche, storiche o culturali – a quelle in cui già si opera.
Oppure può succedere che in azienda ci sia un dipendente che viene da un Paese straniero o abbia lavorato all’estero: anche partire dal bagaglio di una singola persona può essere un’idea sensata. In ogni caso, è necessario provare in tutti i modi a valorizzare il patrimonio di conoscenze a disposizione.
Spesso investire sui mercati in cui già operano i concorrenti paga di più rispetto alla ricerca disperata di nuove aree. Le scelte di internazionalizzazione delle altre aziende infatti sono state nella maggior parte dei casi precedute da analisi e studi. Il grado di successo delle scelte di chi si è mosso prima può essere un valido criterio nell’individuazione dei Paesi obiettivo. Questo criterio è sicuramente il meno scientifico: non c’è nulla, infatti, che garantisca il successo altrui sia replicabile.
And then not being first also means giving up many advantages at the outset. Ma, in compenso, seguire un solco già tracciato è spesso più sicuro che non avventurarsi dove non è mai passato alcuno. In quest’ultimo caso il rischio di fare un salto nel buio è concreto. Se si decide di seguire il percorso della concorrenza è bene costruirsi un’idea approfondita delle altrui strategie di internazionalizzazione, analizzando in profondità motivi di successo e/o cause di fallimento.
Un altro asso nella manica per diventare rapidamente competitivi all’estero può essere l’offerta di formazione. I partner stranieri, soprattutto sui mercati emergenti, gradiscono molto essere formati all’uso di nuove tecnologie e spesso il business all’estero (una rappresentanza commerciale, una joint-venture, un accordo produttivo, eccetera) viene “strappato” facendo balenare ai potenziali nuovi partner la possibilità di una crescita professionale attraverso la frequentazione di corsi direttamente in azienda. Niente di meglio per un piccolo imprenditore di un Paese straniero e per i suoi tecnici e operai, che frequentare in diretta l’ambiente delle piccole e medie imprese italiane e dei loro distretti produttivi.
There are nations brought together in free trade areas, customs unions, common markets regulated by regional agreements. Focusing on groups of countries in such agreements can become cost-effective, especially since it means securing broader access than a single nation.
Produrre su un mercato-trampolino, collocato cioè in posizione strategica all’interno di un ampio scacchiere economico di Paesi a rapida crescita, può moltiplicare vertiginosamente il numero di potenziali clienti. Ne sono un esempio il Vietnam per l’Area ASEAN, il Cile per l’America Latina, oppure l’Area NAFTA (Canada, USA e Messico) o ancora il Mercosur (Argentina, Brasile, Bolivia, Cile, Paraguay e Uruguay).
Pulling the strings of the analysis, this insight firstly allowed the company to come to know, with the help of data, how it was distributing its business energies.
In this context, Octagona provides Italian companies with the Radar of Internationalization, a service aimed at assessing the countries with the greatest potential for a successful internationalization process.
Il Radar è la bussola delle imprese italiane che vogliono approcciarsi ai mercati internazionali: per vendere all’estero bisogna definire DOVE andare e COME affrontare il mercato. Time and resources cannot be devoted to unsuitable or unprofitable destinations. Attraverso lo studio delle variabili che abbiamo riportato poco più sopra, il Radar fornirà infatti una chiara gerarchia dei mercati a maggior potenziale per l’impresa.
One of the main difficulties SMEs face in dealing with growing globalization is understanding/evaluating their capacity for internationalization. The INTERNATIONALIZATION RADAR is a service created to meet the growing needs of Italian companies regarding internationalization: this service involves the preparation of different models, adaptable according to the type of company and its specific needs, in order to evaluate its capabilities for an internationalization path.
Through the identification of strengths, weaknesses, points of improvement, points of non-compliance and competitive advantages of the client company in the internationalization process and the construction of targeted analysis in terms of market positioning, product and potential counterparts, Octagona is able to provide a detailed framework aimed at the selection of foreign markets in which to direct its activities.
Thanks to the INTERNATIONALIZATION RADAR, the client company will be able to understand its possibilities and peculiarities, with a view to accessing new markets.
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