Secondo i dati consolidati nel Global Trade Update di UNCTAD, nel primo semestre del 2026 il commercio mondiale di beni ha raggiunto circa 13.700 miliardi di dollari, segnando un incremento del +12,5% rispetto al medesimo periodo del 2025. Parallelamente, il commercio transfrontaliero di servizi ha registrato una crescita del +10,5%.
Dietro questi numeri si nasconde però uno scenario molto articolato. Una parte dell’aumento del valore degli scambi deriva infatti dall’incremento dei prezzi di energia, trasporti e materie prime, mentre la crescita è fortemente concentrata in alcune filiere tecnologiche.
UNCTAD evidenzia, ad esempio, che nel primo trimestre 2026 il commercio è aumentato del:
Al contrario, altri comparti come chimica, ferro e acciaio hanno registrato dinamiche più deboli. Il commercio globale non sta quindi semplicemente crescendo o rallentando: sta cambiando composizione.
L’Intelligenza Artificiale è uno dei principali fattori che stanno sostenendo gli scambi mondiali nel 2026. L’AI viene spesso associata a software, automazione e produttività, ma il suo sviluppo richiede anche un’enorme infrastruttura fisica composta da:
Il commercio internazionale di queste tecnologie sta registrando tassi di crescita particolarmente elevati.
Secondo il World Trade Report del WTO nel primo trimestre 2026 il valore degli scambi di prodotti collegati all’AI è aumentato di circa il 42% su base annua, rispetto a una crescita decisamente inferiore per i beni non direttamente collegati a questa tecnologia. Si tratta di un fenomeno importante anche per il Made in Italy.
La crescita delle infrastrutture digitali può infatti generare opportunità non soltanto per le aziende tecnologiche, ma anche per settori nei quali l’industria italiana dispone di competenze consolidate:
Per le aziende diventa quindi fondamentale monitorare le nuove filiere industriali generate dagli investimenti tecnologici, oltre ai tradizionali mercati finali.
Per le imprese italiane esportatrici diventa quindi prioritario monitorare queste nuove filiere tecnologiche B2B, posizionandosi come fornitori qualificati all’interno delle supply chain globali dell’AI.
L’Intelligenza Artificiale non sta solo trasformando i beni scambiati a livello globale, ma rivoluziona radicalmente il modo in cui i supply chain manager e i direttori operations governano le catene logistiche internazionali. In un contesto caratterizzato da repentini shock geopolitici ed energetici, i modelli di pianificazione tradizionali basati su serie storiche statiche risultano ormai inadeguati.
L’adozione di algoritmi predittivi e machine learning nella catena di fornitura consente oggi di:
Bonfiglioli Consulting ha sviluppato diverse soluzioni dedicate proprio all’applicazione dell’Intelligenza Artificiale alle Operations e alla Supply Chain.
Tra queste, Supplier Dynamic Insight permette di analizzare il portafoglio fornitori considerando elementi come rischio, importanza strategica, performance, puntualità, qualità, compliance e fattori finanziari. L’obiettivo è ottenere una visione più completa della supply base e supportare decisioni di sourcing maggiormente consapevoli e resilienti.
All’interno delle AI Solutions di Bonfiglioli Consulting trovano inoltre spazio strumenti come:
Il principio è particolarmente rilevante nello scenario internazionale attuale: più rapidamente cambia il contesto esterno, maggiore diventa il valore della capacità di leggere tempestivamente dati e segnali.
Il secondo grande fattore che sta influenzando gli scambi internazionali nel 2026 è l’energia. Le tensioni geopolitiche hanno nuovamente dimostrato quanto eventuali interruzioni nelle principali rotte energetiche possano trasferirsi rapidamente sull’intera economia mondiale.
UNCTAD evidenzia come nel primo semestre 2026 una parte significativa dell’aumento del valore del commercio mondiale sia riconducibile proprio all’aumento dei costi di energia, trasporti, logistica e produzione, legato anche alle difficoltà delle rotte commerciali in Medio Oriente.
Per le imprese manifatturiere il tema riguarda molto più del semplice costo della bolletta.
L’energia influenza infatti:
Per un’impresa internazionalizzata, quindi, valutare un Paese soltanto sulla base del costo del lavoro o della domanda potenziale diventa sempre meno sufficiente. Anche sicurezza energetica, disponibilità di infrastrutture e vulnerabilità delle rotte logistiche devono entrare nella valutazione strategica.
Il terzo elemento riguarda il progressivo aumento delle tensioni geopolitiche e commerciali. Il World Trade Report 2026, pubblicato dal WTO a settembre, descrive il sistema commerciale mondiale come arrivato a un passaggio particolarmente delicato.
Digitalizzazione, crescente intervento pubblico nell’economia, politiche industriali, sicurezza economica e tensioni geopolitiche stanno rendendo più complesso un sistema costruito in un contesto profondamente diverso da quello attuale.
Per lungo tempo la costruzione delle supply chain internazionali è stata guidata soprattutto dalla ricerca dell’efficienza. Produrre o acquistare nel Paese con il costo più competitivo rappresentava spesso la soluzione preferita. Oggi quel criterio resta importante, ma deve essere affiancato da altre variabili:
La supply chain più economica non è necessariamente quella più competitiva nel medio periodo.
In sintesi, la supply chain con il costo nominale più basso non è più la più competitiva nel medio-lungo termine: un’interruzione di poche settimane può azzerare anni di risparmi sul costo del lavoro.
La reazione delle imprese manifatturiere alla frammentazione globale non coincide con una chiusura autarchica né con il rientro indifferenziato di tutte le produzioni nei confini nazionali (reshoring totale). Al contrario, le organizzazioni più competitive stanno implementando un mix ibrido di strategie di mitigazione del rischio:
La trasformazione del commercio internazionale sta modificando anche il concetto stesso di supply chain. Non basta più perseguire efficienza e riduzione dei costi. La catena del valore deve essere anche agile, visibile e capace di reagire rapidamente agli shock.
Bonfiglioli Consulting affronta il tema della supply chain proprio partendo dalla necessità di costruire una catena del valore agile, reattiva e sostenibile. L’approccio integra best practice Lean e strumenti digitali con l’obiettivo di migliorare l’efficienza end-to-end, ridurre costi logistici e tempi di attraversamento e, allo stesso tempo, aumentare puntualità, resilienza e livello di servizio al cliente. Tra le aree di intervento rientrano:
Questa impostazione assume ancora più rilevanza in uno scenario internazionale nel quale l’efficienza deve convivere con la capacità di assorbire imprevisti e variazioni della domanda.
Una supply chain resiliente richiede anche una gestione strutturata dei rischi. Non è possibile prevedere esattamente quando si verificherà una crisi geopolitica, energetica o logistica. È invece possibile capire preventivamente:
Nel proprio approfondimento dedicato al tema, Bonfiglioli Consulting individua quattro principali famiglie di rischio nella supply chain:
L’obiettivo è passare da un modello prevalentemente reattivo a una cultura della prevenzione, basata sulla mappatura delle vulnerabilità, sulla valutazione di probabilità e impatto e sulla predisposizione di contingency plan. In questa prospettiva il Risk Management smette di essere soltanto uno strumento difensivo e diventa una leva per sostenere continuità operativa e competitività.
Fenomeni globali come l’avvento dell’AI, le tensioni geopolitiche e la transizione energetica possono apparire scenari astratti per la quotidianità delle PMI manifatturiere. In realtà, determinano impatti immediati su ordini, fatturato e marginalità. Per preservare e sviluppare le proprie quote di mercato estero, le imprese internazionalizzate devono agire su sei direttrici pratiche:
La combinazione di costi logistici volatili, requisiti normativi ‘Buy Local’ e barriere doganali rende sempre più sfumato il confine tra strategia commerciale e strategia industriale. Per molti prodotti a elevato valore aggiunto, l’export diretto dall’Italia rimane la formula vincente. Per altri segmenti di business, presidiare con successo mercati chiave (come gli Stati Uniti o l’India) richiede modelli di presenza più radicati:
La scelta del veicolo ideale dipende da una matrice multifattoriale che include volume d’affari potenziale, regole d’origine doganali, supply chain locale e agevolazioni fiscali. In questo contesto, Octagona affianca le imprese lungo l’intero percorso decisionale, dalla pianificazione societaria fino alla costituzione di filiali e società all’estero e alla gestione del supporto operativo locale (BPO, logistica e recruiting).
Un Paese estero non deve essere considerato unicamente come mercato di sbarco per il prodotto finito, ma come hub strategico per servire un’intera regione continentale (es. l’India come piattaforma per il Sud-Est Asiatico e il Medio Oriente; gli Stati Uniti come baricentro per l’area USMCA).
Il 2026 dimostra che la globalizzazione non è terminata. Sta però diventando più complessa. Per prepararsi allo scenario futuro, ogni impresa può partire da alcune domande fondamentali:
La capacità di rispondere a queste domande può trasformare l’incertezza da elemento puramente difensivo a fattore da integrare nella strategia internazionale.
Il commercio mondiale del 2026 è attraversato da forze apparentemente contrastanti. L’Intelligenza Artificiale alimenta nuovi investimenti e nuove filiere. L’energia torna a influenzare direttamente costi e competitività. La geopolitica aumenta la pressione sulle supply chain e spinge governi e imprese a rivalutare alcune dipendenze. Allo stesso tempo, gli scambi internazionali continuano a crescere. Il punto non è quindi chiedersi se la globalizzazione stia semplicemente finendo. È più utile capire come sta cambiando la geografia delle opportunità e dei rischi. Per le imprese italiane, la competitività internazionale dipenderà sempre più dalla capacità di combinare:
In questo scenario il vantaggio non deriverà necessariamente dall’essere presenti nel maggior numero possibile di Paesi, ma dalla capacità di costruire un sistema internazionale flessibile, monitorabile e in grado di reagire rapidamente quando cambiano domanda, costi, normative e rotte commerciali.
Nel primo semestre 2026 il commercio mondiale di beni ha toccato circa 13.700 miliardi di dollari, con un aumento del 12,5% sul 2025, mentre i servizi sono cresciuti del 10,5% (dati UNCTAD). Nel primo trimestre i settori più dinamici sono stati critical minerals (+38%), semiconduttori (+25%), batterie (+15%), prodotti ICT (+14%) e veicoli elettrici (+11%). Una parte della crescita dipende dai prezzi più alti di energia e trasporti.
L’AI richiede una grande infrastruttura fisica fatta di semiconduttori, server, data center, sistemi elettrici e di raffreddamento. Secondo il WTO, nel primo trimestre 2026 gli scambi di prodotti collegati all’AI sono cresciuti di circa il 42% su base annua. Per le imprese italiane le opportunità riguardano automazione industriale, componentistica, impiantistica, cooling, power management ed efficienza energetica, come fornitori nelle supply chain globali dell’AI.
Algoritmi predittivi e machine learning sostituiscono i modelli basati su serie storiche statiche, ormai inadeguati davanti a shock geopolitici ed energetici. Permettono demand forecasting dinamico, monitoraggio in tempo reale dei fornitori, ottimizzazione delle scorte e simulazione dell’impatto di dazi, rincari energetici o interruzioni delle rotte. Bonfiglioli Consulting offre soluzioni come Supplier Dynamic Insight, StockSense AI e OptiFootprint.
Il nearshoring sposta fasi produttive o forniture in Paesi vicini al mercato di destinazione, come Est Europa e Mediterraneo per l’Europa o Messico per il Nord America. Il friendshoring orienta le filiere verso economie alleate o affidabili, riducendo il rischio di sanzioni. Il dual sourcing affianca al fornitore a basso costo un secondo partner di prossimità, eliminando il single point of failure. Le imprese più competitive combinano queste strategie.
Le PMI devono agire su sei direttrici: diversificare mercati e canali, anche con un Temporary Export Manager; mappare fornitori e materiali insostituibili; qualificare fornitori alternativi prima dell’emergenza; integrare strategia export e sourcing; monitorare dazi, sanzioni e requisiti normativi; usare strumenti di market intelligence e AI. Tra i mercati alternativi indicati ci sono India, ASEAN e Medio Oriente.
Per molti prodotti ad alto valore aggiunto l’export diretto dall’Italia resta la scelta vincente. Per altri segmenti, in mercati come Stati Uniti o India, servono presidi più radicati: distribuzione esclusiva, sales office, magazzini locali, joint venture o controllate con impianti produttivi. La scelta dipende da volume d’affari potenziale, regole d’origine doganali, supply chain locale e agevolazioni fiscali.
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