Comprendere la scala e il dinamismo dell’India è il primo passo. Come sottolineato dalla Camera di Commercio Indo-Italiana (IICCI) e da Alessandro Fichera, CEO di Octagona, i dati macroeconomici dipingono un quadro di opportunità senza precedenti. Con oltre 1,46 miliardi di abitanti e un’età mediana di soli 29 anni, l’India gode di un “dividendo demografico” che sosterrà la domanda interna e la disponibilità di forza lavoro per decenni. Entro il 2030, si stima che quasi una famiglia su due apparterrà alla fascia di reddito medio-alta, creando un bacino di oltre 10 milioni di consumatori con un’elevata propensione all’acquisto di prodotti “Made in Italy”.
Questa trasformazione sociale è supportata da un’agenda di politica economica ambiziosa, con iniziative come “Make in India”, “Digital India” e massicci investimenti in infrastrutture e transizione energetica. Per l’Italia, questa evoluzione si è già tradotta in un interscambio bilaterale record di circa 14 miliardi di euro, con un export trainato dai beni strumentali (oltre 2,5 miliardi di euro) e una crescita significativa dei beni di consumo (+28% nel 2024 vs 2021). Con circa 828 aziende italiane già presenti sul territorio, è chiaro che il sentiero è tracciato. Ma come percorrerlo con successo?
La testimonianza degli imprenditori presenti alla tavola rotonda è stata emblematica e ha messo in discussione l’idea che l’India possa essere affrontata come un semplice mercato di esportazione. Giampaolo Morandi, Managing Director di IEMCA (Gruppo Bucci), ha definito il business in India come “praticare uno sport estremo”, sottolineando che la classica logica di export è destinata a fallire.
L’esperienza di Alessandro Malavolti, CEO di AMA SPA, è un caso di studio illuminante. Presente in India da 30 anni, l’azienda ha inizialmente tentato di replicare il modello organizzativo italiano, un tentativo che si è rivelato un “fallimento”. La svolta è arrivata con una decisione radicale: assumere un CEO indiano e immergersi completamente nella mentalità, nei tempi e nei modi locali. La produzione stessa ha dovuto essere ripensata: per essere competitivi sul mercato indiano, non si poteva vendere un prodotto progettato per gli standard europei. È stato necessario produrre localmente, adattando il prodotto agli standard e alle aspettative del mercato indiano, che sono “decisamente più bassi” in certi ambiti della meccanica. La lezione è chiara: per vendere in India, bisogna produrre in India, secondo la logica indiana. Questo passaggio da una visione prodotto-centrica a una mercato-centrica è il fulcro di efficaci strategie di internazionalizzazione in India.
Ogni settore presenta opportunità uniche, ma anche ostacoli specifici che devono essere affrontati con lucidità.
A queste sfide settoriali si aggiungono quelle culturali. La negoziazione in India è un’arte basata sulle relazioni personali, sul rispetto delle gerarchie e su una pazienza infinita. Le trattative sono lunghe, le decisioni coinvolgono spesso il top management e la tendenza a non dire “no” in modo diretto richiede una verifica continua dell’allineamento. Come sottolineato da Matteo Lugli, CFO di CBM SpA, è fondamentale la presenza di una persona italiana in loco per costruire quel rapporto “one-to-one” che facilita il business e crea legami di fiducia.
Affrontare un mercato così complesso richiede non solo una visione strategica, ma anche gli strumenti finanziari e di marketing adeguati. L’intervento di SIMEST ha illustrato come le istituzioni italiane stiano rispondendo a questa esigenza. La nuova “Misura India” del Fondo 394 non è un semplice finanziamento, ma uno strumento pensato appositamente per le sfide del mercato indiano. Con un plafond di 200 milioni di euro, offre finanziamenti a tasso agevolato con una quota a fondo perduto fino al 20% per le PMI innovative o del Sud.
La sua struttura è particolarmente intelligente: impone che almeno il 60% delle spese sia destinato a investimenti patrimoniali (macchinari, tecnologie, upgrade di strutture), mentre fino al 40% può essere utilizzato per spese operative essenziali come certificazioni, consulenze, affitto di showroom, marketing e, soprattutto, formazione e assunzione di personale locale. Questo strumento permette di finanziare esattamente quel tipo di ingresso strutturato che gli imprenditori hanno indicato come necessario, supportando sia l’investimento fisico che lo sviluppo delle competenze locali.
Parallelamente, per competere in un mercato dove il prezzo è un fattore critico, comunicare il valore intrinseco del Made in Italy diventa essenziale. Qui entra in gioco un’iniziativa come ITALYX, la certificazione di “Italianità” promossa da Il Sole 24 Ore e Confindustria. Andando oltre la semplice etichetta “Made in Italy”, ITALYX valuta l’azienda nel suo complesso – dalla progettazione alla manifattura, dalla filiera alla proprietà intellettuale. Per un’impresa che si presenta in India, questa certificazione diventa uno strumento tangibile per differenziarsi, giustificare un posizionamento premium e rafforzare la credibilità verso partner e clienti, contrastando la concorrenza basata unicamente sul prezzo.
Le esperienze dirette degli imprenditori hanno offerto lezioni preziose e consigli operativi. Valeria Giacomoni, Managing Director di SICA S.p.A., ha posto l’accento sull’importanza del capitale umano. Per fidelizzare i dipendenti in un contesto di alta mobilità e difficoltà logistiche (come il traffico di Mumbai), l’azienda ha investito in benefit concreti come appartamenti, trasporti e assicurazioni sanitarie, creando un ambiente di lavoro familiare. Questo investimento sulle persone, unito a una formazione continua, trasforma i dipendenti in risorse orgogliose e leali.
Matteo Lugli di CBM ha raccontato come la loro avventura indiana sia nata da una joint venture in difficoltà, risollevata grazie a un partner strategico e a investimenti mirati che hanno portato all’apertura di due stabilimenti. Per loro, l’India è diventata cruciale anche per contrastare la crisi della filiera manifatturiera in Italia, producendo componentistica di base a costi competitivi. Le sue parole confermano la posizione di Fichera: per avere successo, è necessario un impegno finanziario e temporale adeguato, con un orizzonte di 5-10 anni. Le strategie di internazionalizzazione in India non possono essere basate su iniziative spot.
Il messaggio dell’ “India&Italy Business Meet” è inequivocabile: l’India è una maratona, non uno sprint. Il successo non deriva dall’applicazione di formule preconfezionate, ma da un approccio integrato basato su tre pilastri fondamentali.
Le strategie di internazionalizzazione in India richiedono coraggio, pazienza e un profondo cambiamento di mentalità. Per le imprese italiane, il potenziale è immenso, ma il percorso è complesso. Affidarsi a partner con esperienza non è questo punto un’opzione, ma una necessità. Octagona, con la sua esperienza pluriennale, affianca le imprese in questo percorso, fornendo una consulenza d’internazionalizzazione per le imprese mirata e pragmatica, che diventa l’asset strategico per trasformare le potenzialità in un successo concreto e duraturo. L’India attende, ma attende imprese preparate.
Produrre in India è necessario perché un prodotto progettato per gli standard europei risulta poco competitivo sul prezzo. L’esperienza di AMA SPA, presente da 30 anni, mostra che replicare il modello italiano è fallito, mentre un CEO indiano e produzione locale adattata agli standard del mercato hanno segnato la svolta.
I dazi dipendono dal settore: fino al 10% per macchinari e apparecchiature, circa 30% per l’arredo e quasi 49% per la cosmetica. Alle tariffe si aggiungono la certificazione BIS, la distribuzione frammentata, la catena del freddo e le accise variabili per Stato nell’agroalimentare, oltre alla necessità di assistenza post-vendita capillare.
La Misura India del Fondo 394 di SIMEST dispone di 200 milioni di euro e offre finanziamenti a tasso agevolato, con quota a fondo perduto fino al 20% per PMI innovative o del Sud. Almeno il 60% delle spese deve andare a investimenti patrimoniali; fino al 40% copre certificazioni, consulenze, showroom, marketing e personale locale.
ITALYX è la certificazione di italianità promossa da Il Sole 24 Ore e Confindustria. Valuta l’azienda nel suo insieme, dalla progettazione alla manifattura, dalla filiera alla proprietà intellettuale. In India aiuta a differenziarsi, giustificare un prezzo premium e rafforzare la credibilità verso partner e clienti, contrastando la concorrenza basata solo sul prezzo.
La negoziazione in India si basa su relazioni personali, rispetto delle gerarchie e molta pazienza. Le trattative sono lunghe, coinvolgono spesso il top management e i partner raramente dicono un no diretto, quindi serve verificare di continuo l’allineamento. Secondo Matteo Lugli di CBM, una presenza italiana in loco costruisce il rapporto one-to-one necessario.
Servono un orizzonte di 5-10 anni e un impegno finanziario adeguato: iniziative spot non funzionano. Il percorso poggia su visione strategica di partnership a lungo termine, esecuzione localizzata con management e partner regionali, e intelligenza culturale. L’esperienza di CBM, che ha rilanciato una joint venture in difficoltà e aperto due stabilimenti, lo conferma.
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